EDU

О масштабировании

Некоторые из вас знают, что я поклонник работы Santa Fe Institute. У директора института Geoffrey West есть отличная книга “Scale”, в которой он рассказывает про то, как растут разные системы, и проводит параллель между разными системами (города, человеческий организм, экосистемы), формулируя универсальные законы роста. Я уже писал, что стартапы это про масштабируемость, поэтому заимствуя одну идею из книги Веста, давайте поразмышляем о том, как масштабируются доходы и расходы в стартапе.

Глобально, существуют лишь 3 разновидности, остальное - комбинация (см. картинку в комментариях):
1) линейный - рост параметра А ведет к линейному росту параметра Б. Двукратный рост количества сотрудников ведет к двукратному росту расходов на зарплату.
2) сублинейный - рост параметра А ведет к меньшему росту параметра Б. Двукратный рост затрат на рекламы приводит к менее чем двукратному росту платных инсталлов
3) надлинейный (overlinear) - рост параметра А ведет к бОльшему росту параметра Б. Двукратное увеличение доли мощностей ведет к более чем двукратному росту доли рынка (за счет доминирования на рынке).

Для любого предпринимателя важно как можно раньше понять характер масштабирования расходов и доходов, ключевых метрик своего бизнеса, и направлять усилия на то, чтобы метрики доходов масштабизировались надлинейно, а затрат - сублинейно. К примеру, до определенного момента у нас надлинейно росли затраты на API по отслеживанию статуса рейсов, и при резком росте пользователей мы в месяц получили чек в $100K+. После серии переговоров с поставщиком API, мне удалось добиться контракта по фиксированной цене (flat rate), независимо от количества запросов. Это дало возможность поменять ценообразование наших услуг: поскольку основной компонент переменных затрат стал постоянным, то в действие вступил классический эффект масштаба --> размазывая затраты на бОльшее количество пользователей мы существенно снижали удельную стоимость, и смогли уронить цены, сделав подписку более доступной, давая trial с околонулевыми затратами. Де факто, надлинейный характер мы превратили в сублинейный.

То есть, задача предпринимателя заключается не только в приеме бизнес-модели as-is, но и в целенаправленном изменении этой модели, характера масштабируемости ее параметров.

P.S. Важно: большинство этих показателей меняет характер (нелинейны): например, в авиации есть так называемая S кривая зависимости доли рынка (доля проданных кресел авиалинии А от общего обьема проданных кресел) от доли capacity (доля доступных кресел авиалинии А от общего обьема доступных кресел): сначала эта зависимость сублинейна, а потом надлинейна

P.P.S. Горячо рекомендую книгу

Об обратной связи
Пожалуй, одним из самых больших челленджей в моей работе было наладить обратную связь о своей работе. Сказать сильно легче, чем сделать: чтобы люди честно говорили тебе о том, что ты делаешь так или не так, у них на это должно быть время, желание и основание. Без обратной связи невозможен личный рост, я в этом глубоко уверен. Нежелание получать обратную связь или прием ее в штыки - это один из признаков fixed mindset-а (противоположное growth mindset-у).

Как же обеспечить время и желание?
1. Время - как ни странно, но этот аспект порой опускается. Люди не дают обратной связи, потому что нет времени об этом подумать и поговорить, а (не)получатель фидбека может посчитать, что просто нет желания. Явные форматы обратной связи важно делать как синхронными (читай неанонимными), так и асинхронными: 1:1 встречи со своими руководителями (совет директоров) и подопечными, skip-level встречи с сотрудниками, с которыми ты не работаешь каждый день, анонимные фидбек-формы. Для меня это было источник радости и разочарования, продуктивной злости, и кратковременных эмоциональных даунов. Но я всегда отчетливо понимал, что без обратной связи легко угодить в “скорлупу” и придумать свою картину мира, почему тебя никто не понимает и все плохие. Об этом отлично написано в “Лидерство и самообман”. Я был в такой ситуации, я наблюдал такое у других, поэтому горячо рекомендую книгу.
2. Желание - безусловно, если есть желание, то вероятно найдется время. Откуда возникает желание давать обратную связь? В общем случае - когда тебе не всё равно: до человека или до последствий действий этого человека. Легко, конечно, судить CEO - в общем случае, всем не все равно от последствий действий руководителя компании. Поэтому тут на первый план выходит честность этой обратной связи. Я не знаю, как добиться честности и никогда не узнаю, насколько я ее добивался от своих коллег, но поделюсь лишь одним наблюдением: сотрудники сначала предпочитают “несущественные” сигналы, а ля не хватает зеркала в офисе. И когда увидят, что ты “принимаешь” эти сигналы, могут решиться на более серьезные, а ля “твои нападки на мою работу в общем чате заставляют меня защищаться, даже если я понимаю, что ты прав”. Важно: не всю обратную связь необходимо “исполнять”, можно аргументировать, так как люди могут заблуждаться или не иметь достаточно информации, но важно принять и объяснить, почему не собираешься исполнять, параллельно выяснив, почему люди так решили. И очень важно демонстрировать, как ты ее отрабатываешь, если ты пообещал отработать. Сказал, сделал, сказал, что сделал - универсальное правило 🙂
3. Основание - иногда люди просто недостаточно часто работают с тобой, чтобы адекватно дать обратную связь, подкрепленную примерами. Или просто не было ничего нового за период и нечего сказать. Это нормально, “никакого насилия над личностью”. Просто не забывайте, что такое тоже может быть 🙂

В комментариях поделюсь некоторыми фидбеками, которые я получал от разных людей в ходе форматов, перечисленных в 1м пункте, и о том, как я демонстрировал прием сигналов.

А как у вас обстоят дела с этим? Обсуждаем в чатике

Эволюция HR: от семьи к корпкультуре
В конце 2020г я рассказывал студентам экономфака МГУ о том, как менялись HR процессы в App in the Air с основания компании. На тот момент я выделил 4 стадии (в комментах к посту см. фотки каждого периода) :
1. No HR, a.k.a. Family - мы жили и работали в двушке на Белорусской, никаких формальных процессов, а только постоянный и неразборчивый микс работы и отдыха. Это преPMF: постоянный поиск того, что нужно клиенту; замер результатов экспериментов, победы и разочарования, эмоциональные срывы, увольнения и уходы. И много тус на квартире, совместные обеды и ужины, просмотр канала, как бьются тачки друг в друга (зачееееем???),плов, хакатоны и первый выезд командой в Гонконг. Эта стадия сформировала костяк компании на многие годы вперед, который распался только в прошлом году. Нас было 8 человек на пике этой стадии.

1. Recruiting, a.k.a. Gotta grow - продукт начинает активно расти, нас показывают в рекламе Apple на ТВ, нам нужны новые люди, поэтому мы активнее уделяем внимание найму новых сотрудников: взаимодействуем с ВУЗами, в основном с Вышкой; уже сами проводим хакатоны. Эта стадия от 8 до примерно 30 человек. У американцев есть выражение: crawl, walk, run. Вот это где-то после crawl, но еще не совсем walk. Пока за ростом не заметны пробелы в найме, некоторых сильных ребят мы теряем, в компанию попадают сильные, но не всегда ценностно-схожие люди. Появляются первые “трещины”: резкие увольнения, конфликты. Появляется офис в США, мне приходится делить время между 2мя офисами и познавать особенности управления людьми из американской культуры. Меня не хватает нигде, это начинает сильно мешать на следующей стадии.

2. Internal communciations, a.k.a. circular firing squad - пробелы в коммуникацих усиливают конфликты, уходят люди из костяка, приходят более профессиональные сотрудники, это вызывает конфликты со старой гвардией. Старой гвардии приходится или заметно расти над собой, или уходить. Расстаемся с первым фаундером 🙁 Больше думаем и делаем про внутреннюю коммуникацию, про общение людей друг с другом, про knowledge transfer, про объяснение что и зачем. Появляются такие форматы как tech talks, strategy talks, 2 раза в года выезжаем куда-то всей компанией, привозим американский офис в Москву, вводим weekly digest о событиях в компании. Наблюдается усталость от большого количества митингов и коммуникации, вводятся health checks - краткие апдейты о том, что человек делал за период. Я тоже пишу healthcheck-и и шерю с менеджмент командой. Большое внимание уделяем процессу найма и onboarding-а сотрудников, выработке дизайн и продуктовых принципов, code review процессов для синхронизации усилий, обмена опытом, coherencе бизнеса, дизайна и разработки. Появляются тестировщики (знаю-знаю, поздновато). Появляются фидбеки, что я не уделяю достаточно внимания той или иной команде, сотрудники из американского офиса просят меня переехать в сша. От 30 до 70 человек.

3. Corporate culture, a.k.a. old tricks do not scale - приходит осознание, что “ручным” управлением проблемы не решишь, времени руководителей просто не хватит, надо выстраивать принципы и процессы, которые транслируют эти принципы, вознаграждают и penalize адекватное поведение и не очень, коммуницируют это другим. Вырабатываем ценности компании, рассказываем о них при найме, постоянно напоминаем и иллюстрируем примерами на all hands, используем их как критерии при оценке работы сотрудников и кандидатов. Появляются внутренние инициативы для прокачки лидов, переходим к кросс-функциональным командам, появляется формат office hours, skip level с сотрудниками, random coffee формат. Осознание важности этих аспектов усиливается наступившим covid-ом и сильным подрывом offline коммуникаций. 70+ сотрудников

Этим постом скорее хотел подготовить вас к этим стадиям, они отлично описаны в книгах про стартапы на стадии growth, но пока сам не проживешь - не поймешь. Будьте готовы и найдите силы и время внимательно прочесть “High Growth Handbook”, которую я уже упоминал. Особенно поможет, если вы в районе 2й стадии! Удачи!

Простые советы по повышению производительности, которые работают:
1) купите каждому разработчику co-pilot ($10/мес) - 10-15% рост производительности. Есть бесплатный trial
2) купите каждому сотруднику платный доступ к chatgpt ($20/мес) - повышение качества и скорости получения контента презентаций, ресерча, скорости чтения и понимания чужого кода. Сложно оценить количественно пока
3) каждый день задавайте себе вопрос: какую из задач на сегодня я мог бы сделать быстрее/лучше при помощи AI. Например, summary всех постов и писем в inbox/мессенджерах, отложенных видео в YouTube

Перечитайте пост про PPF выше в контексте этих советов ;-)

P.S. Пост пока написан мною, но I am working on it ;-)

Пересматривал свои старые посты и нашел эти 2 цитаты:

Whenever I meet a successful CEO, I ask them how they did it. Mediocre CEOs point to their brilliant strategic moves or their intuitive business sense or a variety of other self-congratulatory explanations. The great CEOs tend to be remarkably consistent in their answers. They all say "I didn't quit"

...

When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristic that we look for are brilliance and courage. In my experience as CEO, I found that the most important decisions tested my courage more than my intelligence"

Horowitz, “The hard thing about hard things” - горячо рекомендую: столько честных моментов про работу в стартапе.

Предлагайте темы или вопросы, на которые ответить в будущих постах тут: http://sli.do/edu-ama-1

и голосуйте за темы, которые предложили другие

app.sli.do

Join Slido: Enter #code to vote and ask questions

Participate in a live poll, quiz or Q&A. No login required.

Explore vs Exploit
Недавно размышляли с товарищем о роли CEO в компании. В моем случае эта роль менялась с ростом компании, а именно:
1. Pre PMF - до продакт-маркет фита ты играешь роль продакта: задача найти такую комбинацию рынка-продукта-команды, чтобы почувствовать “тягу с рынка”: клиенты пользуются твоим продуктом, просят фичи, за которые готовы платить, и рекомендуют его. Существует лишь одно ограничение: тебе надо это все успеть с учетом ограничений в кэше. Поэтому, как только ты понимаешь, что еще непонятна эта комбинация, а кэша не хватает, то фокус переключается на фандрайзинг. Но фундаментальная роль все-таки - продакт. Ключевая активность - explore (поиск вширь). Lean Startup - вероятно, лучшее чтиво на эту тему.
2. Growth - когда ты видишь/чувствуешь, что нашел нужную комбинацию, то фокус с explore переключается на exploit: тебе нужно сфокусироваться на найденном и усиливать это. Для этого необходимы кэш, люди и процессы. Кэш, чаще всего, не такая большая проблема, если найдет PMF; гораздо сложнее найти людей и организовать процессы. Пожалуй, лучшая книга об это стадии - Elad Gil “High Growth Handbook”
3. Revenue - если на уровне продукта ты понимаешь, что нужно пользователям, и растишь их, то на уровне модели заработка это может быть еще неочевидно. Редкий стартап сразу знает, на чем будет зарабатывать. Да, эксперименты на этот счет могут проводиться раньше, но это не приоритет. Только на стадии первых признаков замедления роста ты начинаешь искать пути, как извлекать ценность, которую ты создал. Chris Dixon хорошо показал это в статье “Why Web3 Matters”, как централизованные системы переходят из режима привлечения (attract) в режим изьятия (extract) (почитайте статью, там интересные рассуждения о том, почему эта модель меняется в случае web3).

Итого, глобально, тип деятельности сменяется с explore на exploit и обратно. В App in the Air у нас даже было правило, что на каждые 4 exploit фичи, мы должны были делать 1 explore. Вообще, признаюсь, что сделал много ошибок, не осознавая, как балансировать эти 2 активности, и слишком увлекаясь explore в ущерб exploit, ввиду личных характеристик и вкусов. Очень важно иметь в команде людей, которые балансирует твои explore потуги, заземляют их и не дают увести компанию и команду слишком в сторону.

P.S. На днях с хорошим человеком обсуждали жизненные ситуации и я рассказал про книгу “Algorithms to Live By”: в книге рассказывается про математические/компьютерные алгоритмы, которые пригодятся и в жизни. В том числе примеры об explore vs exploit для таких проблем как аренда квартиры, выбор ресторана и тп. очень рекомендую!

Theleanstartup

The Lean Startup | The Movement That Is Transforming How New Products Are Built And Launched

The official website of all things Lean Startup presented by Eric Ries.

#офтоп

Mindset talks #12 c Bayram Annakov (Empatika, AppInTheAir)
https://www.youtube.com/watch?v=sFo2SGZWpa8

Таймкоды
00:00 (саундчек)
01:40 О себе
02:10 Цукерберг в туалете
04:06 Разговор про мир и зачем мы существуем
04:40 Про образование
07:15 Эволюция версий Байрама
07:30 beta
12:05 v1.0
15:15 Следующая версия - 100х
17:44 С какой лекцией выступишь в своем Университете
18:11 Что бы порекомендовал себе 20-летнему
20:35 Один вопрос, который поможет понять в чем твой потолок
21:20 История про точку роста и узкое место
22:20 1+1 - самый большой скачок
22:45 Капитал
25:05 Пространство новых идей
26:00 Если бы сейчас начинал App in the Air
27:05 Постсоветский менталитет
27:55 Пример growth mindset
28:47 Давай купим банк
30:40 Стартовые условия
33:55 Окружение играет огромную роль
36:45 Бизнес-модели
38:00 Инсайт последних 8 лет про зарабатывание денег
41:00 Переход от продукта к платформе
45:20 Как построить систему, способствующую growth mindset
51:20 Whiplash
52:40 Цитата основателя Bell labs про зарплату и промоушн
54:40 Проблемы с перформерами: история про стажера
56:25 Встроили в набор корп ценностей "баланс"
59:18 Завершающие слова

YouTube

Mindset talks #12 with Bayram Annakov (Empatika, AppInTheAir)

Канал Байрама: https://t.me/ProductsAndStartups упоминаемые материалы: "https://pmarchive.com/guide\_to\_startups\_part4.html" "https://en.wikipedia.org/wiki/Whiplash\_(2014\_film)" "https://barabasi.com/book/the-formula" Таймкоды 00:00 (саундчек) 01:40 О себе…

О найме
На первых порах у нас был очень своеобразный процесс найма: почти не было никаких интервью, просто брали на стажировку/испытательный срок и смотрели “в действии”. Это очень неэффективный процесс, как мы поняли много лет спустя: в какой-то момент мы обнаружили в компании людей, которые были вроде как в компании, а вроде и нет: почти не участвовали в общих чатах и активностях, их сторонились сотрудники и “как-то вот не то”, когда рядом, но задачи исправно выполняли.

Я прекрасно понимаю, что в стартапе не всегда есть возможность выбирать: высокий риск, нерыночный зп, непонятный график и личная жизнь - кому оно надо?! Я не просто так задал вопрос про strong & weak links: я считаю, что на ранней стадии это про strong links и мы должны нанимать лучших, потому что это задает планку другим: как в темпе, так и в качестве работы. Люди, не готовые к такому, постепенно вымываются. Но когда стартап растет, о нем узнают другие, то к нему начинает тянуться тот редкий тип сотрудников, работающих на резюме. И вот как раз таких нельзя пропустить.

Поэтому мы пришли к следующему процессу найма:
1. Первичный отбор резюме - рекрутер + лид, к которому нанимаем сотрудника. Классные рекрутеры после сотен резюме отлично делают этот отсев самостоятельно.
2. Первый звонок - проверка кандидата на “адекватность”: комфортно ли с кандидатом, отношение к ценностям компании (которые важно было сформулировать до этого), “продажа компании”, проверка на уровень зп
3. “Техническое интервью” - live coding, или проверка тестового задания, или разговор с нетехническим специалистом, тоже с тестовым. С обязательным фидбеком по итогам!
4. Интервью с СЕО - разговор о ценностях, возможность кандидату задать вопросы, уточнить сомнения, справиться о долгосрочных целях. Это очень важное условие для меня и, судя по разговорам с кандидатами после, очень важный аспект и для кандидатов.

Вопросы, которые я задавал на 4м этапе были, в основном, на соответствие ценностям (за исключением случаев где “лидом” выступал я, то есть нанимал к себе в команду, тогда было и “техническое интервью” и тестовые задания). Пара примеров в формате Ценность - Вопрос - Интерпретация
1. Growth - “Представьте, что вы пишете release notes по версии себя от Марта 2023, предыдущая версия выходила год назад. Что там будет?” - я уже много раз писал про growth mindset, думаю из вопроса понятно. Но вот был интересный случай: кандидат ответил, что ему, если честно, нечего особо написать там, но именно поэтому он хочет у нас работать, так как на том месте работы “увядает”
2. Agency - “Представьте, что вы CEO компании, в который вы сейчас работаете. Что одно вы бы изменили в ней и почему?” - этот вопрос я задавал на регулярных skip level нашим сотрудникам, мне было интересно как на него отвечают кандидаты, но по той компании, из которой они уходят. Интересно, что беспокоит человека: “повысил бы всем зп”, “распустил отдел маркетинга” или “чаще проводил бы время с клиентами”.
3. Frugality - “Вы выиграли в лотерею $1млн. На что вы его потратите и почему?” - всегда интересно отношение людей к деньгам, какие у них цели, кто и что им дорого.

Я уверен, что подобный процесс нам нужно было организовать и на ранних стадиях, даже еще важнее! Я уже писал, что надо оптимизировать на характер, ставя в ограничение - скиллы, а не наоборот.

P.S. Кстати, если этот пост прочитают бывшие или текущие сотрудники AITA - поделитесь своим мнением о процессе, будет полезно

10 марта
20-00 по мск

Mindset talks #12 c Байрамом Аннаковым (Empatica, AppInTheAir)

- mindset
- growth mindset
- culture eats strategy/planning/operations for lunch/dinner/breackfast

ТГ-канал Байрама: EDU